无惧“35岁危机”!他说财务升不上去往往就缺这几门功夫_行业新闻_开云体育在线登录入口|开运官网下载
无惧“35岁危机”!他说财务升不上去往往就缺这几门功夫
来源:行业新闻    发布时间:2024-06-28 12:56:47

  他的“硬”在于,15年前他还只是刚毕业的普通小会计,积攒过硬的业务技能,成为的财务人。在这个已然有些“内卷”的行业里,他却从始至终保持着自己的稀缺性。

  在雷廷老师的身上,不光能体会到他对财务这门职业的深度思考;更能领悟到财务人如何

  以下是张雷廷老师的分享:可能我的故事代表着一类财务人——工作从始至终跟业务有着千丝万缕的联系,干脆算得上半个业务了,甚至后来我从财务经理转岗到事业部,在副总岗位上做了三年,同时又负责精益生产方面的工作。

  从业十多年,我见证过很多从财务岗调到其他部门后如鱼得水的同行,他们一点儿没有刻板印象中“账房先生”的木讷死板。实际上,这些人并不全是财务领域顶级专家,但往往是业务方面的高手。财务要是能把业务吃透,其实职业路径有非常广阔的天地,才不至于总在“内卷”领域打转。所以希望我的经历能给大家一些启发。

  2007年,我走出校门进入一家大型传统制造企业任成本会计。当时公司刚刚完成上市,规模迅速扩大,原来使用的MRP小软件开始无法承担这么大的数据量了。于是我刚入职就赶上公司上线ERP,主管项目的副总刚好分管财务,要求全体财务必须参与。毕业后连账本都没怎么碰,我就投入完全陌生的ERP架设中了。如果今天让我给年轻的同行建议,我第一个的建议就是:有条件的话,一定要完整跟踪自己公司ERP上线. 有机会参与ERP上线?你中奖了!

  。这个过程一种原因是极佳的业务学习机会,另一方面能发现很多生产的问题点。举个例子,比如我们要在系统里登记出货,然后发运100件A产品。这时候发现在系统里无法汇报完工,导致没办法发运。肯定是哪个环节出了问题。反过去查,发现A产品需要B原料,而B原料在系统上还登记没出库的情况下,就被生产人员领走用来生产了,于是导致系统里的A产品也是没办法完工的状态。这时候就要找仓库补发料流程,最终A产品才能完工。这项工程持续了6个月,最终生产流程全部疏通,财务部门也恢复原有的结账职能。对于我而言,由于

  因此我也破了一个记录——1年半从新人升至了成本主管,这都得益于当时ERP项目的经验。去年我离开老东家,来到主营PCBA板生产的现公司——跟我从事十多年的传统制造业可谓风马牛不相及。到新公司我就干了两件事:

  后来发现跨行业也没我想象中那么难——但凡流水线,除了产品不一样,流程几乎大同小异。

  我会跟各部门开会,然后去现场了解线个月时间下来,已经与新公司很好地融合在一起了。

  传统财务分析,一般场景可能是:财务把数据列出来,察觉缺陷打电话问下业务部门,对方给个原因,就写到报告上发出去。如果财务在这个基础上往前迈一步,真正举个例子,当时我还只是一个财务主管,其中一个事业部有个品牌发生了亏损。于是最初我像上述那样,一通电话询问业务线是啥状况。对方开发总监的解释听着无可厚非——他们现阶段任务是开发市场,先铺产品抢阵地,价格自然要低。刚开始我们也不以为意,直到亏损状态持续了半年之久,而我们年终奖跟利润考核挂钩,于是大家才决定深入分析。经过我和几位同事的调研,果然发现了问题:该部门产品材料占比很高。其他部门同档次品牌的材料

  同档次产品,30元以上材料占比是10%、30元-20元材料占比60%、20元以下材料占比30%;

  而这款产品,30元以上材料占比是40%、30元-20元材料占比30%、20元以下材料占比30%。

  我就拿着这份数据找那位开发总监,结果他也很诧异。因为开发部门并没有太多成本的概念,他们也

  发现报表中看不到的东西。前几年我一直在巡现场。有天发现一条生产线停工了俩小时,第一天没理它,因为偶尔确实会出现这样一种情况;第二天还停线,我就奇怪了,于是把生产管理人员找来问情况。得到的回复是由于不同条线生产能力不均衡,其他生产线的产能不足可能会制约该生产线的订单数量。据生管的统计,该生产线一年中大约有三个月订单严重不足。于是我们召集事业部有关部门的经理都过来开会,讨论如何正确地处理。方案只有两个:要么业务多去争取接单;要么把一些订单外包出去,把这条不饱和的产线改造用作生产其他通用的产品,把产能利用起来。最后大家合计了一下,选择方案二,把产能问题解决了。那么回过头看,报表上是无法体现订单不饱和这一状况的。如果不是现场巡视,可能这条产线订单不足问题就永远埋没在了眼皮子底下了。日本“经营之神”稻盛和夫说过:“生产现场有神灵”。很多人都以为这话是说给生产人员的,其实它适用于包括财务在内的每一个人。我经常跟团队说,永远不在办公的地方做决策,亲历“现场,现事,现物”的财务才有发言权。

  做成本这块做了段时间,我提出去了解应收应付。刚好那时候公司应付也比较乱,老板正愁找不到人,马上就答应我转岗了。等我把应付这块理顺,又提出去做总账,由于之前也小有成绩,所以每次转岗都能得到允准。于是在老东家这段时间,

  如果这次你跟老板提了一个有价值的建议被采用,他下次肯定还会听你的。要相信老板通常是理性的,

  我从不质疑财务人的专业功夫和业务学习能力,但为什么很多很优秀财务迟迟得不到升迁和加薪。其实我身边有很多这样的人,特别替他们惋惜,因为他们往往卡在一个很不起眼的点——沟通能力上。

  这当中有个常见误区:绝对不能以为自己专业知识厉害,别人就自然能理解我的价值。与其期待“酒香不怕巷子深”,不如争取“陈窖一开香千里”,有锋芒一定擅于展露。懂业务的财务虽然已然很优秀,驾驭财务经理或财务主管等岗位问题不大,但首席财务官或副总这种级别是一定需要沟通表达能力的。(1)PREP原理

  我们口头表述的时候,开会要让领导感受自己的干练,能够应用“PREP原理”来高效传递信息。

  举个很简单的例子,公司想做一笔收购,需要财务分析标的公司的财报后做个汇报。你们可以自己想想这个汇报你会怎么做。如果采用PREP可以是:

  Reason:此公司资产负债很健康,有息负债低,账上现金足;利润表显示成长性不错;现金流量表显示利润质量过硬(用理由佐证要点)

  Exaple:我调研了该企业几家竞对,它们收入、利润和资产负债情况都不如此公司(用切实事例做对比,强化理由)

  我们财务平时工作很繁重,可能习惯直来直去的表达方式,渐渐语气就不好听了。但如果我们涉足业务,跟同事沟通一定要注重对方感受

  利他精神。很多人说话都围绕着自我中心,直接谈自己需求和感受,听在对方耳朵里其实不会产生太大作用。比如我们出去租房,怎么跟房东谈判呢?可能有的人会强调自己刚毕业没钱,希望房东便宜一些,但租客的经济情况跟房东无关,对方肯定只想出价高的租客。但是如果换个思维,陈述租给我会有啥好处,或许就能打动对方了:第一,这屋子这么漂亮,我单身又爱干净,肯定会爱惜!第二,我工作就在附近,2,3年都不挪窝,不麻烦你另租。再加上其他一切套近乎的话语,就非常有可能说服对方打折租给你了。我们跟业务的打交道也是同样的道理,实实在在帮到对方一两次,人心都是肉长的,正循环自然就建起来了。(3)刻意练习,包治不会

  最后我想强调的是,表达能力无关性格内不内向,表达流不流畅,只要肯练就一定能掌握

  我也认识最早跟陌生人讲话战战兢兢的同行,现在讲起课来谈笑风生。这背后都基于他们

  精益生产旨在消灭生产环节中一切浪费,这是个很大的课题。它里面有好几十个工具,比如专门梳理流程的工具,专门现场管理的工具。

  这其中“价值流”工具对业务财务特别有启发,如果是打算在财务BP或生产管理方面转型的财务人,我非常推荐大家去了解精益方面的知识。1.从后往前,倒推价值

  但用户不会管这瓶水是哪里运来的,无论产地是杭州还是苏州,用户都只愿花2元买,那么远距离运输的工序就没有价值的。那么从最接近客户的工序倒着推算,每道工序掐秒表计算时间,所谓“有价值”的工序时长占总工序时长的比率多少?

  如果把视角再拉大,会发现各生产单位的物理距离,乃至整个厂区的布局都可能会影响到存货周转率。

  比如过去我们厂房的布局是上下两层楼,旁边放仓库。生产人员要到隔壁仓库领料,步行时间造成非常大的费;万一车间遇到故障,楼上有关人员赶到楼下又要耗费时间。

  通过价值流工具发现这样的一个问题,我们按照生产流程把整个事业部各单位重新布局了一下。以车间为中心,

  当然,精益生产是门大学问,我自己也正在这样的领域不断探索。在职业路上,希望每个同行都能找到属于自己的二次成长。

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